Співробітники компанії «Техопедія», 2 серпня 2017 року
Винос: Ведучий Ерік Кавана обговорює моделі процесів та моделювання даних з Кімом Брушабером з IDERA та Марком Мадсеном з Третьої природи в цьому епізоді «Гарячих технологій».
На даний момент ви не ввійшли в систему. Будь ласка, увійдіть або зареєструйтесь, щоб переглянути відео.
Ерік Кавана: Добре, панове. Це чотири години східного часу, знову в середу, час для гарячих технологій. Так, мене звати Ерік Кавана. Я буду вашим господарем сьогоднішнього веб-семінару з участю двох наших улюблених людей у бізнесі: Кім Брушабер з IDERA та Марк Мадсен з Третьої природи. "Використання моделей процесів для досягнення бізнес-цілей". Ми поговоримо про оптимізацію бізнесу та про те, як ви можете реально використовувати деякі з цих технологій, щоб спершу зрозуміти, що відбувається, а потім переробити те, що ви робите, і уникати таких речей, як надмірність. такі речі, як конфлікти, можливо, у вашому ланцюжку поставок чи у ваших бізнес-процесах, де б вони не були, про це ми сьогодні поговоримо. Отже, спочатку ми будемо чути від Кіма Брушабера, а потім - від Марка Мадсена. Тоді ми матимемо декілька приємних рубежів і сміливо надсилатимемо ваші запитання. Не соромся. Надсилайте запитання за допомогою питання Q&A на консолі веб-трансляції або у вікні чату.
З цим я підсуну перший слайд для Кіма, і я віддам його. Кім, забирай це.
Кім Брушабер: Привіт. Тож я розпочну з розмови про те, як ви можете використовувати деякі свої бізнес-процеси для досягнення своїх цілей. Я думав, що я просунув слайд - там ми їдемо, можливо, це було просто трохи повільно. Щоб бізнес був успішним, слід зосередитись на тому, як компанія заробляє гроші, тримаючи клієнтів та підтримуючи ринок, задовольняючи витрати на мінімальних рівнях, а потім доставляючи якісні продукти та переконуючись, що ця інформація, яку ви збираєте, є достовірною. Які ми тут використовували наші мовні слова: зростання доходу, задоволеність клієнтів, ефективні операції, якість продуктів та даних. І деякі ключові проблеми для бізнесу, про які ми сьогодні будемо обговорювати, включають силоси у вашій організації; що в них добре, що в них погано, тому що не всі силоси погані. Як уникнути надмірностей у процесі? Як можна зменшити та усунути прогалини у спілкуванні та як зменшити неефективність у ваших операціях.
Отже, перший вид силосів - це силосні установки. І силосні менталітети створюються, коли відділи не хочуть ділитися інформацією з іншими відділами в компанії. І хоча це може бути корисним у випадку конфіденційної інформації, про яку мало хто повинен знати - настільки чутливої інформації про злиття чи інформації про придбання або, можливо, інформації, не готової для того, щоб торгова команда змогла щось з цим зробити - у цих випадках силоси можуть бути справді добре. Але це також може бути поганим, оскільки потік інформації перешкоджає між групами в організації, і це може викликати багато питань, які ми збираємося обговорити тут за мить. Ви також можете мати силоси, які розділені за цілями бізнесу та технологічними цілями. Тож ділова сторона будинку витрачає багато часу на перегляд рентабельності інвестицій та рентабельності інвестицій, а також речей, орієнтованих на бізнес, де на технології, вони дійсно хочуть подивитися, як я буду змушувати свої продукти працювати чи як я Я збираюся вивести свої послуги на ринок? І тому, що між двома різними групами є дуже різні цілі, ви можете створити природний силос, який створюється між ними. І тоді багато разів силоси можна розділити на жаргон. Тож слова, які ви використовуєте у своїй повсякденній мові, можуть бути дійсно заплутаними для тієї чи іншої групи, і тут я просто поклав купу кумедних маленьких мовних слів, які стосуються того чи іншого боку стіни. І звичайно, це навіть не починає охоплювати спектр, але багато разів ці слова можуть спричинити створення силосу і призвести до поділу двох різних груп людей, оскільки інформація перестає втрачатися при перекладі. Отже, для вашого бізнесу є хороші силоси, і я збираюсь висвітлити декілька цінностей, які силоси можуть принести організації.
Таким чином, вони можуть надати структуру, яка дозволяє працівникам виконувати свою роботу без страху чи відволікання. Тож якщо у вас є люди, які перебувають у вашому силосному приміщенні, з яким вам потрібно розмовляти та звертатися щодня, це може дозволити вам зробити свою роботу ефективніше та ефективніше без великих перебоїв. Це також полегшує досвід у конкретних сферах бізнесу. Отже, якщо ви дуже добре фокусуєтесь на фінансах, і ви розмовляєте з іншими людьми, які займаються фінансами, і все, що ви робите цілий день, це говорити про фінанси, то це створює дійсно хороший силос, тому що ця група вивчає досвід у цьому області, і вони не повинні нести відповідальність за те, щоб знати, що відбувається в продажах або що відбувається в маркетингу або що відбувається в операціях. Це також прискорює спілкування, дозволяючи людям розмовляти однією мовою. Тож повертаючись до цього жаргону, багато разів цей жаргон може бути справді хорошою справою, оскільки він дозволяє людям мати можливість швидше та ефективніше спілкуватися. Він також зберігає підзвітність та відповідальність у межах силосу. Таким чином, ви знаєте, за що ви відповідаєте у своїй групі та завдання, які вам потрібно виконати, і особа, перед якою вам потрібно звітувати, і це дозволяє вам мати більшу відповідальність і більшу відповідальність, а не - і, безумовно, силоси мають зворотну сторону з того, де відповідальність може отримати гуркіт. Але всередині самого силосу може створити більше підзвітності та відповідальності. І тоді це також виховує почуття гордості та власності. Таким чином, ви можете відчувати себе дуже добре щодо роботи, яку ви виконали в кінці робочого дня, і завдань, які вам потрібно виконати, і все це справді хороші речі щодо силосів.
Але є кисла сторона силосів, і силоси створюють неефективність, вони знижують моральний стан, знижують продуктивність. І тому, що це більш негативна сторона силосів, я буду використовувати деякі моделі бізнес-процесів, щоб пройти різноманітні точки кулі і пояснити, як можна подолати кислу сторону силосів, використовуючи продукт IDERA Business Architect, щоб показати вам деякі з цих прикладів.
Отже, перший - це створює неефективність та надлишкові процеси. Тому в цьому прикладі я показую, що маркетингова організація може мати набір завдань, а організація з продажу має інший набір завдань. І в цьому випадку, якщо ви їх складете на карту, ви виявите, що в обох є завдання кваліфікувати лідерство. І коли ви це усвідомлюєте, тоді ви можете вести розмову між функціями між двома різними групами, щоб мати змогу з’ясувати: «Моя кваліфікаційна ведуча така ж, як і ваша кваліфікаційна ведуча? Ми робимо ті ж кроки та однакові поведінки? Або це означає щось по-різному між двома різними силосами? "І якщо ви робите однакові речі, ви можете почати упорядковувати це та надавати відповідальність різним групам незалежно, і бізнес-процеси дійсно можуть допомогти вам накреслити ці речі і визначте, де у вас такі проблеми.
Крім того, коли ви об'єднуєте компанії або якщо ви об'єднуєте групи, процес злиття, ви можете пройти і ви можете визначити свій процес для різних видів поведінки. І в цьому прикладі компанія A має деяку поведінку, компанія B має деяку поведінку, і процес злиття бере елементи A і B, знаходить кращі практики, а потім створює новий процес, який буде працювати дуже ефективно для обох груп. Таким чином, це допомагає вам стати більш ефективними, продуктивними та визначити кращі практики для вашого бізнесу.
Крім того, ще одна кисла сторона силосів полягає в тому, що можуть бути прогалини у спілкуванні між відділами, саме про це ми говорили, де співпраця не відбувається, але має бути. Отже бізнес-процеси можуть допомогти вам виявити такі прогалини. Тож у цьому прикладі продажі мають процес, новий продукт випускається, і вони виходять, і вони продають його. Але фінанси можуть мати додатковий процес, коли їм потрібно зайти і оновити ціни на продукцію після випуску товару. Якщо продажі не знають про це, вони все-таки можуть бути там, де провадять угоди зі старими цінами на продукти, і коли справа доходить до того, коли фінанси починають переглядати угоду та затверджувати угоду, тоді багато конфліктів і багато повернення панелей має повернутися до замовника та перенастроїти його. І якщо ви пішли і сфотографували свій процес, ви будете знати це заздалегідь і зможете вписати його, щоб продажі знали: «Мені потрібно почекати, поки я отримаю ці оновлення цін на продукт, перш ніж я розпочну розмову з новими клієнтами про продукт ».
У цьому прикладі BPMN2 має діаграму розмови, яка дозволяє вам спілкуватися між різними відділами та визначати точки передачі між ними. І це дуже корисно для скорочення скорочень працівників, а також дозволяє збільшити відповідальність і відповідальність між відділами. Тож ви можете сказати: «Добре, тому управління продажу та продажу повинні працювати разом, щоб затвердити угоду». І вони обидва можуть відпрацювати свої роздачі та те, на що залежить. Але департамент фінансів не обов'язково повинен бути залучений до цього схвалення, і вони знають, що на основі цієї діаграми, яка викладена, вказується ось хто є відповідальним у різних підрозділах, які повинні спільно працювати для цього.
Окрім того, можливі негідні процеси, які не приносять користі компанії. Тож, коли ви проходите у своїх бізнес-процесах, ви можете виявити, що хтось робить щось, що вам подобається: «Я не дуже розумію, наскільки це ефективно чи як це відповідає цілі». Тому я дам вам кілька приклади цього. Тож у цьому випадку продукт може переживати, і вони роблять нову версію. Вони йдуть, вони поставляють вимоги, команда розробників починає працювати над цими вимогами, але після того, як команда продукту починає розмовляти з клієнтами, ми повертаємось і вирішуємо їх переглянути. І це буде дуже-дуже руйнівно, щоб команда розробників мала повернутися назад і переглянути вимоги після того, як вони вже будують ці елементи. Щодо продукту, вони можуть навіть не думати про щось подібне. Вони просто на кшталт "О, я отримав нові дані, і зараз мені це потрібно". І якщо вони не поговорять із командою розвитку, вони не зрозуміють, який вплив може надати пізніший обсяг або доставка товару. Тож діаграмування подібних шматочків може допомогти розбити силос і дати вам змогу зрозуміти, які елементи корисні для вашого процесу та які згубні процеси.
Також може відбуватися дублювання активів та ресурсів, і це велика річ, коли компанії намагаються впорядкувати. Отже, у цьому випадку я створив своєрідну діаграму групування, де я визначив безліч різних додатків та звітів, які потрібно створити, та різних пов'язаних плеєрів. І коли ви починаєте викладати всі ці речі, у цьому прикладі я дав дублювання інструментів редагування та інструментів відстеження дзвінків і того, хто їх використовує. І тому ви можете почати розбиратися, тому що багато разів незалежні силоси приймають ці рішення для своєї команди, і вони не обов'язково замислюються над тим, що ширша команда в цілому також може використати цю ліцензійну угоду і зробити це дешевші та економічніші для всіх інструментів, які використовуються в організації. Крім того, діаграми бізнес-процесів можуть бути дуже корисними для визначення того, хто несе відповідальність за інформацію та коли. І тому в цьому випадку у мене є управителі даних, які сказали: «Гаразд, це люди, які відповідають за всі ці дані, і ось таблиці, за які вони відповідають за справу». І не дайте цю інформацію іншим люди, це дійсно важливо в тій місцевості, де є конфіденційна інформація, як-от медичні записи чи фінансові дані або подібні елементи, які потребують усамітнення лише для кількох людей. Таким чином, ви можете допомогти визначити це, що дозволяє людям з інших організацій не мати доступу до цієї інформації та захистити її та знати, куди йде ваша інформація.
Крім того, оскільки ми трохи розповідаємо про дані, силоси можуть також створити низьку якість даних та невідповідність даних. Тому в цьому випадку я використовував бізнес-процес, щоб допомогти команді даних зрозуміти, коли це новий клієнт або коли ви оновлюєте його. Таким чином, ви можете пройти і скласти схему цих пунктів прийняття рішень, а бізнес, який розуміє правила ведення бізнесу, може легко поговорити з технічною стороною, яка повинна виконувати ці правила і знає, коли має відбутися певна поведінка. У цьому прикладі мова йде про визначення дублювання даних. Тож якщо у вас є роздрібний клієнт і у вас є веб-клієнт, і ви продаєте продукти, у вас можуть бути зовсім інші системи, які намагаються зібрати ту саму інформацію. І якщо ви намагаєтесь дублювати свою інформацію та визначити, хто насправді є вашими клієнтами, діаграми бізнес-процесів можуть допомогти вам зняти це і сказати: «О, ну в цьому випадку ми обидва маємо справу з замовленням і в цьому випадку ми обидва маємо справу з фінансами ", і зможемо відобразити цю інформацію так, щоб вона була набагато зрозумілішою, щоб у вас не було таких дублікацій у ваших даних, і ви зможете зменшити надмірності та зменшити недоліки, а також створити якість ваших даних.
Таким чином, додатковою перевагою хороших бізнес-процесів є те, що працівники можуть виявити проблеми на початку, коли простіше здійснити зміни. Особливо це стосується складних процесів передачі даних, якщо ви зможете зробити аналіз на розробці заздалегідь та залучити до розмови всі команди, тоді процеси протікатимуть набагато плавніше, і люди зможуть краще реагувати на початку проти, якщо ви вже в процесі. Нові співробітники перебувають на борту швидше, тому що вони можуть перейти на роботу і вони можуть переглянути ці бізнес-процеси та зрозуміти завдання, які їм потрібно виконати, і де є точки передачі та з ким їм потрібно поговорити для різних справ. І рішення можна приймати в режимі реального часу для різних функціональних груп. Якщо ви обидва складаєте ці діаграми бізнес-процесів разом, ви зможете знайти ці моменти, де в процесі трапляється корч, і зможете обговорити це та зрозуміти, який найкращий процес для вас обох і де найкращий хід передачі бали та хто найкращі люди, які виконують кожне з різних завдань, які необхідно виконати.
Отож кілька порад щодо розбиття силосів для успіху бізнесу та можливості досягнення ваших цілей: Перший - зосередити бізнес-процеси на вашому клієнті, вашій продукції чи послугах, а не на окремих підрозділах. Тому багато разів люди захочуть у своїх відділах скласти свій індивідуальний контрольний список. Але якщо ви замість цього подивитесь на бізнес у цілому та цілі, які намагається досягти, ви можете почати бачити, куди випадають речі, і сказати: «Чи допомагають ці процеси мені досягати своєї мети? Або це додаткові процеси, або вони перешкоджають досягненню і досягненню мети? ”Ви повинні витрачати більше часу на обговорення місць, де процеси з'єднуються. Так, як у тій діаграмі розмов, де у вас є багато точок передачі, вам потрібно витратити набагато більше часу на розмови про це та переконавшись, що інформація поширюється правильно по різних силосах.
Ви можете об'єднати своїх співробітників, показавши в процесі роботи те, за що вони відповідають, і як вона взаємодіє з компанією в цілому. І це дає людям набагато більше почуття мети щодо зустрічі, до мети. Ви також можете співпрацювати з працівниками, щоб вони мали свій внесок у процес, який впливає на їх роль та роботу, тому що якщо всі рішення приймаються вгорі при розробці процесу, люди, які виконують роботу, побачать кроки, які пропущені і шматки, яких не вистачає, і їх можна буде обговорити. І якщо ви співпрацюєте з усіма своїми працівниками, коли ви розробляєте ці процеси, ви починаєте розбиратись у тих людей, які випадають, і чи це фактичні речі, які повинні бути в процесі роботи чи ні. І тоді ще одна порада для розбиття силосів - регулярно оновлювати свої процеси, щоб відображати зміни потреб та цілей організації, оскільки цілі та процеси дуже текучі, і ви можете знайти кращі кращі практики. Ви можете знайти нові способи, якими ви хочете займатися, і тому можливість регулярно оновлювати цю інформацію справді може допомогти організації. А повернення до креслярської дошки з тими крос-функціональними командами може справді допомогти розбити силоси та відкрити це спілкування серед вашої команди. Отже, це слайди, які я підготував.
Ерік Кавана: Добре. Дозвольте передати його незламному Марку Мадсену. Тепер у вас є слово, забирайте його. А люди, не соромтеся, задавайте свої питання. У нас тут є експерти. Марк, це все ти.
Марк Мадсен: Добре, дякую Еріку. Отже, те, що ви зараз чули, стосувалося моделювання процесів та процесів та того, як воно застосовується. І тоді, з моєї точки зору, виходячи з аналітичного боку будинку, я багато використовував бізнес-процеси як способи пояснення та розуміння. Тепер, коли ви думаєте про аналітику, а особливо зараз, коли ми говоримо про машинне навчання та інші речі, окрім BI, це все ще розглядається широким ринком ринку, який я вважаю неправильним. Це означає, що ви відправляєте таких аналітиків, як шахтарі, і вони кидаються в дані, і вони кидаються навколо, і вони знаходять кілька золотих самородків і повертають ці цінні речі в організацію, і тоді всі живуть щасливо. Або, принаймні, аналітик робить, тому що вони мають шестизначну зарплату, бо це теоретично все, що роблять дані вчені.
Але реальність набагато інша. Реальність полягає в тому, що вона потребує інфраструктури і вимагає роботи, і вона потребує цілей, спрямування та розуміння бізнесу. І в цих речах, від них потрібно зрозуміти, як підходити до проблем, як моделювати проблеми та як їх вирішувати. І тому ця ідея, що ви можете кинути деякі дані, деякі технології та розумних людей на проблему, не розуміючи контексту, зокрема контексту процесу, в рамках якого ми збираємось застосувати його, є значною мірою міфом так само, як і більшість Золота поспіх була міфом, і фактично більшість тих людей пішли додому банкрутами.
Є ще один аспект цього застосування аналітики для бізнесу, чи ця ідея, що це всі дані під склом, правда? Це аналітики чи алгоритми якось викриють дані та викинуть їх на екран перед кимось. Але проблема полягає в тому, що у нас є стільки даних, і ви можете зробити так багато різних речей за допомогою аналітики, що перевантажувати людей легко. І тоді у вас є вторинна проблема: «У мене стільки даних і у мене стільки речей, на які я звертаю увагу? І як і чому я звертаю увагу на ці речі? "І це насправді суть багатьох проблем у навколишньому середовищі, аж до того, що ми вимагаємо від експертів уточнити, яка інформація відображається кому і так, поки що маючи доступ до даних про самообслуговування та інформаційні панелі самообслуговування, ви в кінцевому підсумку покладаєтесь на різних експертів, які допоможуть вам зрозуміти, що стосується чортів.
І якщо ми говоримо про те, куди йде майбутнє, зокрема, з значною мірою більш досконалою аналітикою, але підходить машинне навчання, AI у бізнесі, всі ці речі, і навколо цього існує багато галасу. У ньому багато реальності, і значна частина цього закладена. Насправді сучасний ренесанс у цьому виник через вбудовування його в процес. Таким чином, прийняття автоматизованих або автоматизованих процесів, наприклад, основна ідея рекомендаційних механізмів у роздрібній торгівлі на сайтах електронної комерції або на сайтах новин або на музичних сайтах, є простим додатком або алгоритмом для завдання, яке раніше було орієнтованим на людину. . Як ви думаєте, що людям подобається з питанням, і планувальник товарів або людина, яка розбирається, яким повинен бути перехресний продаж, або розпродаж повинен базуватись на попередніх даних, вони виявляють це, а потім пробивають це в систему, а потім або маркетинг, і мерчандайзинг, або якесь онлайн-додаток вирішували б це. А потім воно вбудоване. Коли ви робите речі, машина спостерігає за тим, що ви робите та вдосконалює, і постійно представляє нове, і це вбудована аналітика. Він сидить там всередині процесу. І якщо ви дійсно хочете знати, куди йде багато майбутнього цього твору, воно є. Не так багато допомагати людям, роблячи більш складний аналіз. Це за рахунок підвищення ефективності в значно більшій частині бізнесу.
І тому, коли ви дивитесь на такі речі, як бізнес-аналітики, звідки з'явилося багато ринку даних і аналізів, існували статистики, перш ніж BI дійсно дав можливість багатьом людям робити багато речей без статистики, без нічого іншого, орієнтуючись суто на дані. Проблема полягала в тому, що, зосередившись лише на даних, вона залишила безліч контексту. Отже, те, що вам не вистачає, - це те, як усі ці дані співвідносяться. Якщо ви думаєте про те, що відбувається на інформаційній панелі, у вас з’являться рядкові діаграми, можливо графік, таблиця чисел. Ви побачите купу показників як окремо, так і спільно, і ви насправді не бачите, як вони співвідносяться. Тож уявіть, що ви хтось у чомусь новому, і ви заходите, ви можете подивитися на інформаційну панель, і ви не будете робити ні голови, ні хвостиків з жодного з номерів, тому що самі номери нічого не говорять вам, тому що вони не мають контекст. Таким чином, воно може відображати червоне число, але лише зміна цього іншого номера, потягнувши якийсь інший важіль, може зробити це кращим чи гіршим. Як співвідносяться ці речі? Ось такий контекст втрачається в бізнес-аналітиці та зберіганні даних та дизайні приладної панелі, оскільки ви моделюєте дані, а не обробляєте їх. І ось основний аспект полягає в тому, що ви створюєте повторюваність навколо даних, і це робите, видавлюючи більшу частину процесу, зосереджуючись на показниках, що генеруються із необроблених даних.
Отже, цей екран показує нам, що, по суті, є інформаційною панеллю про процес тестування в лабораторії. Існує програма під назвою Altosoft, яка робить BI таким чином. І тому, на що ви дивитесь, ви бачите процес і дані не розділені, а знову зібрані разом. Подібно до того, що поділ було штучним, і це було зроблено, тому що ми абстрагували дані, засунули їх у бази даних та створили поверх них інтерфейси. Отже, у вас зазвичай є дві показники; у вас є такі речі, як кількість замовлених тестів, що є першим вікном у цьому потоці, а останнє поле - кількістю виконаних та поданих тестів. І тому ви мали б ці дві метрики; ви поставите їх на інформаційну панель, і ви можете помітити, що один значно відстає від іншого. Або, можливо, у вас є третій показник, який переробляється.
Тож якщо ви робите лабораторні аналізи в лікарні, тестів дуже багато. Багато з них є невідкладними, тому що вони випереджають операції, або вони виходять з відділень критичної допомоги чи іншої речі. Таким чином, у вас є процеси, де лікарі їх замовляють, вони йдуть в лабораторію, в лабораторії є процес відмітки, що вони отримали, вони заплановані, вони збираються завершити, вони пробіжать обладнання. Іноді, якщо вони сидять довкола занадто довго, оскільки лабораторія підкріплена, все обладнання зайняте, їх доводиться переробляти. Іноді результати не вірні. Іноді такі речі, як зразки крові, вони не можуть сидіти більше 30 хвилин або в зразках є поломки, і тоді вам доведеться йти і брати кров вдруге, що ви дійсно не хочете робити людям . Отже, це означає, що в деяких лабораторних тестах є пріоритети порівняно з іншими на основі їх швидкопсувної здатності. Таким чином, у вас є інші речі, що відбуваються всередині лабораторії, і ви хочете уникнути цих проблем із переробкою, якщо це можливо. Але ви не можете реально побачити потік тестів через різні речі, оскільки сам БІ, як правило, стосується лише потоку в сукупному метричному сенсі. І тому цей інтерфейс показує вам дані, приєднані до процесу, щоб ви могли побачити, скільки входить, скільки надійшло, скільки відбувається за один раз. Я думаю, що це не демонстрація в прямому ефірі, тому ви не можете побачити детальну інформацію про процес і показники, що відбуваються всередині, що відбувається з дозуванням або переробкою. Але саме це дає вам набагато кращий огляд, і тому людина, яка, принаймні, розуміє лабораторію, може подивитися на це і побачити, що відбувається, на відміну від купки графіків та показників на одному екрані. І тому процес багато допомагає з боку дизайну інтерфейсу, він не приховує контексту.
Процес відбувається і в інших сферах. Дійсно, коли ви говорите про BI та зберігання даних, перш ніж ми перейдемо до вдосконаленої аналітики, ви говорите про те, щоб зробити одне з двох речей: Ви або говорите про аналіз того, що відбувається в процесі, а потім дієте на це, або ви аналізуєте процес, а потім змінюєте його. Таким чином, типовим типом організаційного використання інформації є моніторинг ситуацій - саме так роблять ваші інформаційні панелі та ваші 10 найкращих та нижчих 20 звітів. Всі вони є простими інструментами моніторингу, щоб люди могли бачити, що їм потрібно бачити, і шукати відхилення. На приладовій панелі може бути освітлення руху, може бути звіт 20 нижньої сторони, який, по суті, є звітом про відхилення, який показує найгірші результати роботи. А потім ви аналізуєте ці речі, щоб переглядати інші дані, ви дивитесь на інші речі. Можливо, ви розібраєтесь у більш детальній інформації навколо аналізу, а потім подивіться на причини. Можливо, ви вже відчуваєте це відчуття кишечника і переходите прямо до дії. Часто з більш простими і добре зрозумілими процесами саме так і відбувається. Ви бачите проблему, знаєте, що відбувається, приймаєте рішення і вживаєте заходів. Зазвичай це знаходиться в межах циклу процесу в нижній частині, у вас є SAP, у нього є такі речі, ви бачите це на складі в магазині, тому ви збільшуєте замовлення на покупку для наступного раунду поповнення, і ви закінчили.
Нічого особливого не відбулося, але в інших випадках ви раніше не бачили проблеми, тому вам доведеться проаналізувати причини, щоб вам справді довелося заглибитися в те, що відбувається. Зазвичай у той момент, коли вам починають аналізувати причину, вам потрібно зрозуміти процес, оскільки це проблема, якої ви ще не бачили, тому це виходить за межі нормального процесу, щоденного вбудованого в нього наші системи OLTP, і тепер у вас є щось, що вимагає критичного мислення. Це вимагає більше контексту, тому що у вас є набір проблем і набір можливих причин, які вам доведеться усунути. Ви повинні міркувати про це, аналізувати та збирати нову інформацію, а потім змінювати процес. Це відбувається тому, що ми щось робили. Можливо, ми не синхронізували наші маркетингові кампанії з нашими процесами поповнення, тому нам не вистачає запасів. Сподіваємось, цього не відбувається в роздрібній торгівлі, але у багатьох роздрібних торговців раніше виникали ці проблеми, коли ми вперше започаткували BI та зберігання даних.
Зараз часто причинний аналіз включає статистику та інший складніший аналіз, ніж очне яблуко декількох цифр, але потім ви переходите до другої частини, яка означає, що ви змінюєте процес. Ви вносите зміни в потрібному місці? Чи розумієте ви, де змінити ці процеси? Чи дані передають вашу інтуїцію чи ваш аналіз того, що буде після цієї зміни? Які ще процеси впливають? На які інші впливають цифри на ваших панелях, на які ви звернете увагу? І ви, мабуть, збираєте нові дані, які збираєтеся вносити в цикл моніторингу. Тож процес насправді притаманний розумінню на більшому рівні, коли ти вживаєш дії та робиш справи. А світ BI часто передбачає лінійну причинність. Насправді, більшість шкіл менеджменту насправді погано навчають людей будувати показники управління ефективністю та показниками ефективності навколо бізнесу, оскільки вони передбачають прямолінійний погляд. А прямолінійні погляди, у свою чергу, підкріплюються простим звітуванням БІ та єдиним метричним видом звітів, які ви піднімаєте, оскільки він не розуміє процесу впливу речей на інші речі.
Таким чином, ви можете використовувати моделі процесів не лише як моделі бізнес-процесів, але також можете застосовувати динаміку систем. Ви можете застосувати моделі процесів і використовувати їх так само, щоб зрозуміти, як метрики співвідносяться одна з одною. Тож у прямолінійному вигляді, як на цій схемі - вибачаюсь, я забув покласти посилання на папір, звідки це було, це старе з 80-х, мова йде лише про динаміку системи, як і як передбачається, і як вони насправді є. Тож прибутковість завжди передбачає, що якщо ми зробимо якість кращою, ніж прибутковість, то ми якось покращимось. А може, це погіршиться, тому що для покращення якості вам доведеться витратити більше грошей, а це знижує рентабельність. Тож на цій стрілці може бути мінус. Або як керівництво або як вирівнювання різних силосів в організації або процесі призводить до підвищення прибутковості або зниження витрат. Завжди є фактори, і ідея полягає в тому, що будь-яка з цих показників зліва впливатиме на цю метрику праворуч, і все це лінійно.
Діаграма з правого боку показує набагато кращий приклад. Це показує, що тут насправді відбувається, і що насправді відбувається, це те, що ви можете змінити якість продукції, але між циклом зворотного зв’язку між, скажімо, якістю продукції та структурою собівартості, це підвищує структуру витрат, що знижує рентабельність, навіть при цьому також знижує витрати на гарантійний ремонт. І тому математика за цим стає трохи нечіткою, оскільки ви можете щось виправити, знизивши витрати, але ви знижуєте якість продукції, що зменшує задоволення, зменшує продажі і збільшує гарантійні витрати.
Або ви могли зробити зворотне. І тому ви повинні більш ретельно моделювати те, що буде, коли ви зміните будь-яку з цих речей. І тому ваші показники щодо речей, що знаходяться зліва, самі по собі впливатимуть один на одного і про те, як ви змінюєте ці речі, важелі, які ви втягуєте в бізнес або ваші коригування бізнес-процесу чи практики, впливатимуть на них. І тому процес займає центральну роль, де ми дуже довго будували дуже прості речі.
Отже, наступне - подивитися, як взаємодіють самі процеси. Якщо ви взяли цю попередню діаграму, яку я мав, і ви, скажімо, щось змінили, вам дійсно потрібно подивитися, як взаємодіють процеси, оскільки зміни тут призводять до чогось там, і ось ця діаграма з попередньої презентації про те, як зміни в маркетингу та зміни Дані в маркетингу, що відстають, те, що відбувається в продажах, - це дії, які відстають, тобто ваша дія може прийти занадто рано чи занадто пізно, щоб зробити якесь добро, і тому варто зрозуміти, як впливи одного процесу проявляються в іншому процесі, тому що все є завжди безпосередньо через процес.
І тому те, що у вас тоді, є просто великою складністю в бізнесі, і ми дуже часто цього не захоплювали. Ми не враховували це, коли ми працювали над статистичними проектами, над проектами машинного навчання, з BI-проектами, і тепер ви говорите про введення, скажімо, машинного навчання в провідний процес підрахунку маркетингу та продажів, де це допоможе вам кваліфікувати лідери, що стосується цих двох жовтих коробок тут. Добре, що процес підрахунку свинцю, який відбудеться десь, вплине на обидва. І тому це призведе до повторної калібрування або зміни цих двох процесів. Якщо ви задумалися про те, що ця ведуча оцінка результатів є маркетинговою проблемою, і ми будемо найняти науковця даних, і вони збиралися створити для нас цей алгоритм підрахунку свинцю, це робитиме це, краще кваліфікуйте наші лідери та розставляйте пріоритети. Як це впливає на продажі? Чи застосовується вона в потрібному місці? Можливо, вам потрібно побачити, що відбувається в цих процесах, тому що обидва мають змінитися. Це не суто маркетинговий проект. І в цьому суть великої кількості аналітики полягає в тому, що насправді контекст і наслідки набагато яскравіші, а розмах збільшується, він стає більшим і суттєвим.
І ви можете подивитися на проблеми на багатьох різних рівнях. Тож спочатку ти дивишся на це в контексті маркетингової проблеми, а потім кажеш: «О, ну це насправді впливає на маркетинг та продажі. Але сам цей проект впливає на ІТ, тому існує ІТ-кут до цього, що означає, що нам потрібно робити інші речі, і, до речі, це буде модифікувати SAP, а це означає, що ми отримали інший вплив на цей процес ". І тому межі складність буде різною, а також рівень аналізу, тому що процес не є просто простим: "Подивіться на цей процес" або "Погляньте, як взаємодіють ці два процеси". Якщо ви керівник і ви робите набагато вищий тактичний порядок або стратегічні рішення, вам потрібно побачити ще більші картини. Отже, це діаграма ланцюгів вартості, це одне з моїх улюблених, але це стосується процесу виготовлення сиру на фермі. Таким чином, ви знаєте, що в крайній лівій частині ви бачите ферми, а на правій стороні ви бачите роздрібні торговці, а між ними ви маєте транспорт, який перевозить фізичні товари, в основному молоко та масло, переміщує молочну продукцію навколо різних заводів, які переходить до заводів з переробки, який переходить до дистриб'юторів, заводів після переробки та пакування, і всі ці різні речі. І це, по суті, ланцюг поставок, який переходить від виробництва до споживання.
І те, що ви бачите в червоному та зеленому кольорі вище, насправді є інформаційною стороною процесу взаємодії між компаніями, оскільки це ланцюжок вартості не для однієї компанії, а для галузі, хоча це було насправді для компанії. Ви б поставили себе в щось подібне і склали це карту, і існує багато різних ланцюжків цінностей та системи цінностей, які відображають речі, що відносяться до Портера, я думаю, кінця сімдесятих / початку вісімдесятих. Але ідея полягає в тому, що тут є процес, і ці червоні речі - це всі інформаційні потоки від однієї компанії або одного набору операцій в ланцюзі поставок до іншого. А це означає, що один процес в одній організації взаємодіє з іншим процесом в іншій організації. І тому процес і потік даних є важливими, і обидва повинні бути видимими з точки зору документування того, що відбувається, і розуміння того, що відбувається, і міркування про це, тому що тоді ви можете підійти і сказати: "Ну що робити, якщо я застосував AI до мій процес тут, і я змінив те, як я зробив це швидкопсувне управління, щоб зменшити той факт, що в транзиті або в зонах очікування та дистрибуції у мене продукти йдуть погано ». І тому я роблю коригування логістики та ланцюгів поставок, але це впливає не тільки на мене, але постачальники вище та нижче за течією. Це впливає на мої процеси, і він має інформаційні потоки, на які це вплине, тому процес допомагає вам задуматися про те, як це буде працювати, і на кого ви будете впливати, і з ким вам потрібно мати справу. І тому це стосується не по-справжньому для аналітика, або для людини, що займається біологічною діяльністю, або науковця з даних, але це стосується також і менеджерів, які мають використовувати цей матеріал.
Як конкретніший приклад, я просто збираюся навести справді просту річ щодо маркетингу, тому що я думаю, що багато людей мають досить інтуїтивне розуміння основ інтернет-маркетингу. Я думаю, що всі в той чи інший час, мабуть, бачили обов’язкові діаграми воронки, де там є аудиторія людей. Маркетинг - це не лише реклама. Йдеться про багато речей, але на самому початку це виходить слово. Повідомте людей про ваш продукт чи послуги. Рекламуйте цю аудиторію, щоб створити перспективи, і таким чином аудиторія звужує перспективи, людей, які можуть зацікавити вас продуктом. І коли технічні характеристики продукту достатньо кваліфіковані, вони стають можливостями. Вони стають можливостями продажу. Тож кожен із вас на цій трансляції - це потенційна можливість маркетингу для людей, які платять за цю трансляцію, оскільки насправді вони намагаються знайти людей, які кваліфікують потенційні клієнти. Тож вони сподіваються, що ці можливості продажу перетворяться на потенційних клієнтів - справжніх людей, які цікавляться продуктом чи послугою, які хочуть цю річ, бажають її мати, і звичайно, якщо ви щось купуєте чи даруєте чи робите все, що це ви робите - це стосується однаковою мірою і для некомерційних коштів. Я можу стати замовником, донором. І тоді, ви знаєте, сподіваємось, надія надій на маркетинг полягає в тому, що ви станете прихильниками, правда? Отже, завжди є такі показники, як показники промоторських балів, які ви можете побудувати про маркетинг з вуст в уста та про те, як щасливі клієнти залишають з вуст в уста, щоб розповісти про це іншим людям, що тягнеться до аудиторії не за допомогою офіційних маркетингових каналів і створює більше перспективи, можливості, провідні клієнти і так кругообіг іде.
Отже, це основна воронка, всі бачать, що якщо ви робите будь-яку, ви знаєте, роботу з веб-аналітикою, ви бачите такі речі, як графіки конверсій, правда? Це класична річ, що стосується BI, ви бачите коефіцієнт конверсії, який тут просто перехід від однієї фази до наступної. Тож велика масова аудиторія, яку ви насправді не знаєте, тому що ви просто ковдри рекламували перспективи, сподіваємось, люди, яких ви, можливо, знаєте, можливо, знають щось про дві можливості, які визначаються, потенційні люди, компанії, про яких ви знаєте, а потім переходять іншу межу. А значить, у вас будуть різні кампанії. Запропонуйте людям натискати на банерну рекламу та дозволити людям відвідувати цю веб-трансляцію. Запропонуйте людям щось робити, і кожен з них має коефіцієнт конверсії - тому кількість людей, до яких ви звертаєтесь, та кількість людей, які насправді вживають дій, які ви хочете. Так що багато курсів конверсій, як правило, в Інтернеті, будуть балансувати між, скажімо, від одного до п'яти відсотків залежно від галузі та того, що ви робите. Тож у вас буде купа метрик.
У цьому випадку я показую типовий вид аналітики, де вони відвідували сторінки або яка частота відмов. Але це особлива метрика, і люди дивляться на них і вимірюють речі, але вони насправді не дуже корисні. Що трапляється, це те, що один-п’ять відсотків - і, що стосується великої кількості реклами в Інтернеті - це лише приблизно один-два відсотки, якщо пощастить. Це реальний контекст, правда? Це всі інші, хто не перетворив у той момент на цю річ, і ця маленька крихітна лінія внизу, яка дає вам набагато реалістичнішу картину, ніж ця діаграма. Але насправді те, що я вам показав раніше з тією діаграмою воронки, має виглядати приблизно так, правда? Балансова ставка, якою будуть люди, які з’являються на веб-сайтах з продажу або на мобільних сайтах і негайно виїжджають, правда? Вони просто не були дуже зацікавлені. Потім є люди, які трохи застрягли, а потім є люди, які застрягли трохи більше, можливо, натиснули, можливо зареєстрували, можливо, щось зробили. Це фактично з аналізу роздрібної торгівлі; Я робив там, де у вас є тарифи на кошики, тож покинута ставка, заповнила форму та пішла, почала здавати гроші та пішла, почала підписувати петицію та пішла, поклала щось у кошик для покупок і пішла. Ви дійсно повинні скласти всі ці речі, але ви знаєте, що ви бачите тут, ви бачите показник для кожної з цих речей. І кожна з цих показників, якщо я повернусь до воронки, - це перехід від однієї точки до іншої.
Це фактично вирівнювані за процесом показники. І якщо ви, звичайно, хочете зробити речі трохи складнішими, ви виявите, що насправді каналів багато, правда? Тому що маркетинг - це дуже складний вид комунікаційних каналів. Там старі речі, радіо, телевізор, друк і друк - це не просто журнали та газети, це циркуляри, які ви отримуєте у своїй поштовій скриньці, це ті маленькі дратівливі картки, які потрапляють у журнали або вписуються у вашу пошту. Це картки та листівки та речі, які вони передають вам на вулиці. І, звичайно, є мобільний канал, який по суті є ще одним онлайн-каналом, але він тонко інший. Ігри - це насправді маркетинговий канал. Фільми, ЗМІ - це фактично канали маркетингу. Щоразу, коли ви побачите фірмове найменування на сцені кіно, хтось платить за це. І тоді я просто зламав Інтернет тут, у вас є ваш веб-сайт, маркетинг електронної пошти, який все ще дуже популярний, інтерактивні системи голосового реагування - дратівливі системи дотику, коли ви телефонуєте в службу підтримки і не можете пройти. Багато різних соціальних мереж.
Отже, кожен із них, в свою чергу, розпадається на багато інших речей, таких як соціальні речі. У вас є Facebook, Twitter та Instagram та ще 100 речей. І тому кожен з них має свій маркетинговий процес, свій власний спосіб вибору, як займатися, як витрачати, на що витрачаєте, що збираєтеся робити, як ви будете робити це і як ти збираєшся міряти. У кожного є процес. Отже маркетинг на Facebook відрізняється від маркетингу Twitter, відрізняється від маркетингу в Instagram. Що означає, що кожен з них матиме подібні - можливо, однакові, але дещо різні - речі та, можливо, різні люди, що мають справу з ними. Отже, кожен має процес. Тож кількість процесів під цими показниками насправді дуже глибока і вони впливають один на одного. Роблячи одне, ти впливаєш на інші речі, і це взаємодія дуже корисно і приємно бачити на діаграмах процесів.
Інші самі по собі концепції лійки занадто вузькі, тому що вони зазвичай рубаються в той момент, коли люди стають клієнтами. Зазвичай саме тоді маркетинг каже: "Наша робота закінчується". Дуже мало хто розуміє, що справжня робота маркетингу - це генерування клієнтів для продажу. І тому його слід вимірювати весь шлях через кінцеву точку. І як тільки клієнт придбав, інша частина маркетингу, про яку зазвичай не знають люди поза маркетингом, полягає в тому, що це не просто придбання, це управління життєвим циклом клієнта. Але це зазвичай інший силос. Як раніше Кім говорила, у нас є силоси та обслуговування клієнтів та гарантійна підтримка, і всі ці інші речі, як правило, працюють у різних відділах або різних відділах маркетингу у власних силосах. Але їх потрібно бачити через них. Потрібно побачити процес, який подає речі всередину, наскрізь і назовні. А гаряча тема - скажімо, добре п'ять-10 років тому, але це все ще є сьогодні - стосується клієнтів 360 та досвіду користувачів та управління досвідом роботи з клієнтами. Добре, що клієнти відчувають організацію через безліч контактних точок від придбання через підтримку, і тому ви можете мати великий досвід з боку маркетингу та продажу, а також мати жахливе обслуговування і ніколи не повертатися. Або у вас є жахливий досвід продажу, не купуйте товар, але вирішите, що це кінець, незалежно від того, наскільки хороший сервіс. Таким чином, це розширює погляд на процес у контексті, в якому ви дивитесь на метрику.
І тому розуміння процесу в горизонталі, в різних відділах, в різних галузях бізнесу - важлива річ, не суто там. І однією з проблем, що стосується, наприклад, БІ чи зберігання даних або практикуючих наукових даних, є те, що всі дані порубані через ці силоси. Системи автоматизації маркетингу обробляють передню частину; є онлайн-маркетингові системи; Системи автоматизації продажів займаються середніми частинами після їх перекладу в надр систем SAP або Oracle OLTP. Тоді це різні речі, і, звичайно, бізнес-центр дзвінків часто відривається від будь-якого з цих інших фрагментів, і тоді вам потрібно зшити все це разом, і тому діаграми процесу допоможуть вам зрозуміти, як всі системи співвідносяться одна з одною, що також допомагає ви, як фахівці з біологічних даних чи даних щодо житлових даних, з'ясовуєте, які дані куди й як і чому. Тож я особисто використовую діаграми процесів у багатьох різних місцях цих аналітичних проектів, оскільки вони допомагають вам скласти та зрозуміти вимоги до даних, а також виконати роботу. Як ми бачили раніше, є місця, де моделі процесів використовують видимі дані. Вони використовують дані про продажі та маркетинг і хто належить до того, які дані і де ці дані видимі, і де ці перекриття. Вони також допомагають вам зрозуміти через розташування людей та підрозділів на діаграмах процесів, хто виконує роботу, а отже, хто фактичний власник цих даних. Тож ви можете бачити, хто володіє фінансовими даними, хто володіє даними про стан здоров'я, хто відповідає за ці речі. І іноді це корисно, коли ви бачите метрики, і між двома процесами є розрив, і між цими двома процесами є передача даних, а з кожної сторони є людина, яка, ймовірно, відповідає за дані вище чи нижче за течією, і вам потрібно знайти їх. Або ви можете перейти до карт процесів і подивитися ці речі.
Тож модель процесу може допомогти зробити це помітним, і ви можете використовувати ці речі у своїх проектах. І ви знаєте, як ми з нетерпінням чекаємо, багато того, про що я говорив на початку навколо BI та аналітики, і навіть деякі наукові дані, аспекти речей на поверхневому рівні, вони стосуються аналізу базового процесу та метрики . Але інша річ, яку ви можете зробити, окрім вбудовування аналітики в процеси або аналізу процесів та їх зміни, - це побудова моделювання. Старий спосіб побудови тренажерів, як ми звикли це робити давно - це вам розумні, математики, люди, вони побудували моделі, які б імітували систему, як правило, розуміючи процеси в цій системі. Але є ще один спосіб зробити це - це взяти деяке розуміння і потім подати дані до нього. Ви створили тренажер, він говорить, що він працює таким чином, у вас є всі ці дані. Ви повинні мати змогу відобразити ці дані в таке моделювання та побачити, чи є ваше симуляція лайно чи це добре. І тому ви можете почати будувати імітацію процесу або взаємодіючого процесу, що дуже важко зробити.
Аналізуючи та подаючи дані у сортування чорних коробок - є моделі моделювання чорної скриньки та білого поля, які ви можете побудувати, і таким чином можна перевірити моделювання - ви можете використовувати ці дані для побудови моделювання; ви можете робити більше цікавих речей, і це дійсно значна частина того, де йде майбутнє. Це і те, що існує вже довге десятиліття або близько того, що є самою автоматизацією прийняття рішень - а це робити рутинні речі, які люди роблять, які гніють, на що ви просто витрачаєте час, знаєте, натискаючи кнопки - і починаєте робіть автоматизацію рішень, і деякі школи називають це "складною обробкою подій". Але ви знаєте, що це ще один кут введення прийняття рішень та аналітики предметів у процес, а це означає, що вам потрібно скласти схему цих процесів, щоб побачити, як і де цю практику можна застосувати .
І, нарешті, ми майже ніколи не перетворювали моделювання процесів на те, що ми робимо, а це приймати рішення, використовуючи інформацію. І це одна з областей, над якою автоматизація прийняття рішень і CEP насправді мало. Але я трохи це зробив сам, з точки зору досліджень навколо прийняття рішень, і тобто, який процес проходить людина, щоб приймати рішення щодо певної речі? Таким чином, це може бути мерчандайзинг, це може бути маркетинг, це може бути щось у логістиці, але людина приймає рішення, і якщо ви моделюєте рішення і які вони приймають, ви краще розумієте потрібні дані та показники. для них. Таким чином, ви можете використовувати цю модель процесу прийняття рішень як фактичний механізм побудови кращих інформаційних панелей для з'ясування того, які аналітичні функції можна застосувати для використання для того, щоб зробити це чи дати можливість цій людині приймати кращі рішення. І тому це одна з тих речей, яка все ще є своєрідною для вивчення.
І тому з цим я збираюся припинити тут, щоб ми мали час на питання.
Ерік Кавана: Так, це було багато справді, дуже гарних речей та Кіма, я маю сказати, між вами та Марком, я думаю, що ви обидва просто виклали вражаючий масив ситуацій та сценаріїв, коли моделювання процесів справді виплатить дивіденди . Я думаю, я просто викину це тобі, Кім. Як ви змусите бізнес оцінити це і зрозуміти, скільки часу можна заощадити, гроші можна заощадити, прибуток можна збільшити і так далі, по-справжньому зосередившись на перегонці цих процесів до набору діаграм і потім їх аналізу?
Кім Брушабер: Так, я думаю, що перше, що вам потрібно зробити, - це визначити чемпіона в організації, яка хоче бачити їх процеси. І колись це - і це буде ключовим зацікавленим стороною в організації. А потім визначте невелику групу, щоб почати вибудовувати процеси та знову зосереджуватись на тому, що є діловою ціллю та що бізнес намагається досягти, а не лише на тому, що відбувається у відділі. І візьміть цю мету і нанесіть на карту всередині чемпіона та візьміть чемпіона, а потім покажіть нагороди, які ви отримаєте від цього процесу, і це дозволить іншим частинам організації піти і почати також будувати ці процеси, поки ви не зможете побудувати всю організацію, тому що більшість людей не може просто отримати консультацію, яка просто діаграмує всі їх процеси відразу. Таким чином, вони повинні робити це в шматки розміру, куди вибирати найбільш стратегічні місця або місця, де ви очікуєте, що існує найбільше проблем з процесом. І почніть розкручувати різдвяні вогні і дивіться, як це поєднується.
Ерік Кавана: Так, це насправді чудова метафора - розплутати різдвяні вогні, тому що під нею ти знайдеш багато складності та багато обхідних шляхів. Дійсно, я думаю, що саме там зазвичай виникає багато проблем, або через об'єднання - як ви запропонували раніше, - або просто обхідні шляхи, які впроваджувались упродовж багатьох років, щоб ніхто ніколи не забирав часу, щоб розплутатись. ?
Кім Брушабер: Так, чи хтось тільки щось почав робити, і це ніколи не обговорювалося.
Ерік Кавана: Так, це цікаво. Ось - і це добре. Я думаю, я передам це вам, Марк, а потім Кім, якщо ви хочете прокоментувати це. Один із присутніх пише: «З огляду на постійно мінливе та зростаюче середовище всеканальних каналів, як найкраще керуватись або розподіляти атрибуцію?» Я думаю, що це питання, що триває, але Марк, як ти думаєш?
Марк Мадсен: Так. Вся проблема атрибуції в маркетингу величезна. Якщо ви не знаєте, що таке атрибуція, це просто прийняття, скажімо, продажу чогось - наприклад, прикладу в Інтернеті, якщо ви їдете в Амазонку і купуєте книгу. Ну як ти туди потрапив? Чи оптимізація пошукових систем привела вас до цього місця, просто отримавши рейтинги цієї книги в цьому конкретному місці, щоб він поїхав у саме це місце, щоб придбати її? Це була реклама в Інтернеті, це була кампанія в соціальних мережах? І ви знаєте, що проблема полягає в тому, що ідея моделювання атрибуції полягає в тому, що в цьому є основна причина, але, очевидно, є багато речей. Можливо, ви побачили книгу на книжковому стенді і побачили рекламний банер для неї, а потім вирішили шукати її пізніше, тому що ви шукали щось для читання, а потім він піднявся туди.
І тоді виникає запитання: "Як ви розподіляєте медіа, які витрачають, чи цінність цього продажу та клієнта в різних кампаніях?" І це надзвичайно складне завдання, і вам потрібно це зробити, оскільки, очевидно, ви намагаєтеся скласти найбільш ефективний бюджет кампанії. Але також тому, що багато разів є така вартість, як партнерська плата чи щось, або клік, який за це стягується з вас. І тоді ви повинні вирішити, хто отримує плату. Чи платять Google, чи отримують ці хлопці, чи платять їм? Оскільки типовими схемами віднесення є "перший хлопець отримує зарплату".
І тому я думаю, що підсумок полягає в тому, що це надзвичайно складна проблема, і це багатоваріантна проблема статистичного аналізу, яка не має чітких відповідей. А це означає, що, знаєте, вам потрібно відстежувати показники і бачити, що ви можете спробувати дражнити, і є такі речі, як сумісний аналіз та інші дивні речі, які раніше були популярними, які можуть знову стати популярними для цих типів цілей. Але це, в свою чергу, означає, що вам належить зрозуміти метрику процесів, принаймні на рівні "У мене є п'ять різних типів маркетингових кампаній. Мені потрібно знати, які вклади в цю кампанію, знаю, скільки я грошей" м витрачаю на обробку метрик, наприклад, скільки електронних листів або скільки оголошень я показав? "І показники результатів, що відповідають терміну, посиланням або відстежувачем цього питання, ця транзакція відбулася. Так що ви можете почати будувати цю картину - і знову це ще один хороший приклад того, де вид відображення принаймні основних взаємодій процесів може допомогти вам обґрунтувати це. Підсумок, я не думаю, що явної відповіді на атрибуцію немає.
Ерік Кавана: Так, я думаю, ви точно маєте рацію. І ти ніколи не дізнаєшся, мені здається. Ви можете принаймні знати, ви можете мати гарне уявлення, звідки взялася більшість речей, але припустити, що ви можете це все знати чи могли колись все це знати, я думаю, що це спочатку лише помилка.
Марк Мадсен: Я думаю, що Гейзенберг уже писав про це.
Ерік Кавана: Що це?
Марк Мадсен: Принцип невизначеності Гейзенберга править ним.
Ерік Кавана: Це добре, це добре. Дозвольте передати це вам, Кім, бо, як я дивлюся на це і слухаю цю презентацію, те, що ви склали з багатьма цими різними сценаріями, а потім і те, що робив Марк, ви знаєте, що з'являється на мою думку це ціла концепція цифрової трансформації, про яку всі продовжують говорити. І для мене, це прекрасна умова для такого роду дискусій, адже якщо дивитися на нових переможців з точки зору великих інновацій, таких як Uber, незалежно від їх культурних питань, і Airbnb та деякі з цих інших компаній, те, що вони зробили, перегонили ключових процесів аж до цього рівня, до схематичного рівня, і вони дійсно зосередилися на створенні пуленепроникної інфраструктури для обслуговування цих серйозних послуг на ринку. І вони зробили це в масштабах, правда? Добре цифрова трансформація - це використання нової сили хмарних обчислень, машинного навчання, аналітики, незалежно від конкретного випадку. Тому мені, хто говорить про цифрову трансформацію, потрібно робити моделювання процесів. Що ти думаєш?
Кім Брушабер: Так, і я думаю, що ще один термін, який зараз часто плаває, - це «автоматизація процесів», для чого вам потрібно спочатку розробити свої бізнес-процеси та зрозуміти, що вони є, перш ніж ви зможете їх автоматизувати. І тоді ви можете ввести свої плани в рух. Але абсолютно, коли ти маєш справу з епохою цифрової трансформації, ти знаєш, що потрібно дивитись, яка інформація, яку я збираю, і дійсно домовляюся у вашій організації щодо того, що з цієї інформації важливо. Оскільки ви знаєте, як слайд, який Марк поділився там, де у вас є всі різні телевізійні екрани з усією різною інформацією, ми маємо можливість зібрати стільки даних тепер, що вам справді потрібно визначитись як організація та стати на борт всі, всі ключові зацікавлені сторони, і через бізнес-процеси говорять: «Це важлива інформація, і це найважливіші кроки», а також можна зрозуміти, де знаходяться ваші основні точки. Отже, ви знаєте: "Це процес, який насправді не працює для нас. Давайте детально налаштуємо деталі та розберемося, як ми можемо це зробити по-різному », і поговоримо з різними дотичними точками та побачимо їхні дані і в розмові.
Ерік Кавана: Так, це дійсно вдалий момент, і я подумав, що цей слайд також зробив гарну роботу, повідомляючи про важливість залежності. Ви знаєте, щоразу, коли ви змінюєте один із цих компонентів, ви змінюєте їх усі, і намагаючись обернутись головою, як це може вплинути на бізнес-процеси відверто потребує певного часу та зусиль. Але знову ж таки, це та річ, де, якщо ви говорите про залучення до будь-якого типу цифрової трансформації, вам потрібно зрозуміти, де процеси можуть бути згорнуті, де їх можна викорінити. Я думаю, що це, як правило, один із різновидів неуспішних героїв успішних реалізацій - це коли ти розумієш, що більше не потрібні процеси X, Y або Z, якщо ти переконструюєш загальний план.
Кім, я думаю, я передаю це тобі назад. Що ви вважаєте, що це один із ключових факторів успіху, коли цей матеріал іде дуже добре? Які особливості цих історій успіху?
Кім Брушабер: Я думаю, я маю на увазі, очевидно, що колаборація є важливою, і тому я вирішив так зосередити слайд, який у мене є на силосах, тому що співпрацюючи між різними організаціями і з'ясовуючи, де ці надбавки, це величезна кількість спосіб впорядкувати та зробити ваші процеси більш худими, і провести ці розмови про "добре, значить, це так, як я це роблю", як і той, який є слайдом злиття, коли ви розмовляєте з кількома різними відділами або ти розмовляєш з компаніями, які збираються разом, і дійсно розбираєш найкращі практики. І розробка найкращих кроків, які потрібно зробити, і наведення всіх у відповідність до цих кроків, безумовно, змушує всю цю інформацію проходити набагато гладше.
Ерік Кавана: Так, і я радий, що ви також надумали слова «співпраця». Познач, я просто кину це тобі на коментар. Співпраця - це така зміна ігор в новому світі бізнесу, навіть, наприклад, з простими речами, як Google Docs. Замість того, щоб передати один документ через п’ять різних людей електронною поштою, ви можете мати усіх тих п’ятьох людей, які переглядають документ у режимі реального часу та вносили корективи та бачили, що коментують один одного. Це велика справа; це основна зміна процесу. І той самий компонент може бути застосований, звичайно, до бізнес-розвідки, для моделювання процесів, справді будь-якої з цих дисциплін, які ми використовуємо для оптимізації бізнесу. Співпраця має бути перш за все, коли це має сенс, правда?
Марк Мадсен: Так, я так думаю. Я маю на увазі, ця ідея самотнього, хто приймає рішення, схожа на, ви знаєте, що самотній аналітик, який магічно їде туди, щоб зробити свій аналіз і виявити це негативне золото. А самотня особа, яка приймає рішення, що сидить за своїм столом - це своєрідний погляд на старі школи 1990-х років про те, як люди та організації приймають рішення, знаєте? Ви сидите за письмовим столом і дивитесь на цю річ, а потім приймаєте рішення, але це все захоплене процесом і програмами зараз. Реальні рішення зазвичай приймаються у відділах або з іншими людьми, і це вимагає більш широкого розуміння та спілкування того, що відбувається. В іншому випадку ти просто копаєшся на підборах, і всі б’ються, і ніхто не хоче нічим володіти, тому я більше не працюю в ряді компаній.
Ерік Кавана: Ну, ви знаєте, це дуже хороший момент, Кім, я дуже радий, що ви вигадали цю концепцію того, що речі втрачаються в перекладі. Я часто думаю, що люди не оцінюють майже достатньо важливості контексту в будь-якій дискусії, де завгодно. Контекст є настільки важливим, щоб допомогти людям зрозуміти, що коло питань, що обговорюються, і незалежно від питань, що стосуються рішення. І якщо ви можете використовувати моделювання процесів як механізм, знову ж таки, щоб перенаправити те, що може бути досить волохатим складним організмом, аж до порівняно простих - а якщо не прямо-таки елегантних - діаграм, мені це дуже корисно для: А) передачі важливого, але Б ) не випускаючи з уваги речей, які є критичними, але можуть загубитися в розмові, і C) нарешті кристалізувати щось візуально, що, чесно кажучи, слова в діалозі матимуть труднощі збивати їх. Що ти думаєш?
Кім Брушабер: Ну, справді цікаво, що ви продовжуєте доносити цей термін "розмова". І я включив слайд, який був на діаграмі розмов, де було безліч різних басейнів, які розмовляли один з одним і взаємоділи один з одним. Ось чому організація BPMN вирішила створити таку діаграму, оскільки зрозуміла, що розмови, що відбуваються між різними відділами, є складними, і потрібен спосіб, щоб можна було продемонструвати всі фрагменти, які були залучені до процесу, і всі різні гравці та всі різні аспекти, так що жоден м'яч не випадав, і всі знали, де визначені обов'язки. Тож у бізнес-процесі, коли ви говорили, ви знаєте, що в правильному розумінні контексту діаграми бізнес-процесів справді чудові, оскільки вони візуальні, а зображення вартістю 1000 слів, і коли ви можете бачити ці речі в дуже візуальному контексті, це дозволяє людям мати можливість зрозуміти набагато краще, ніж, скажімо, якщо ви написали, що ваш процес вийшов у форматі абзацу, і ви їх написали, знаєте, фізично або навіть якщо ви пронумерували їх кулями. Образне зображення дозволяє вам змогти зібрати цей контекст і це розуміння набагато швидше, ніж якщо б ви знали, чи намагаєтесь його прочитати чи зрозуміти.
Ерік Кавана: Ну, ви також могли б деперсоналізувати речі до певної міри, правда? Там, де люди не прийматимуть справи так особисто, і ви матимете набагато більш об'єктивне уявлення про те, чим насправді займається бізнес, і, звичайно, для складніших процесів, я думаю, це допомогло б і бізнес-аудиторіям, і ІТ-аудиторіям краще зрозуміти, що таке велике картина полягає в тому, що в кінці дня велика картина - це бізнес, і хочемо, щоб бізнес досяг успіху, давайте визнаємося, це досить бурхливі часи. Тому я вважаю, що час є правильним, і це було завжди, але це здається тим більше, що в наші дні ми бачимо, як певні процеси оптимізовані або навіть викорінені. Наприклад, перейшовши до хмари, просто вивантажте цілий компонент вашої послуги, пропонуючи хмару, або якомусь партнеру чи будь-якому випадку. Але мати деперсоналізовану чітку схематичну модель бізнесу - це дуже корисна річ для перепроектування та для того, щоб залишатися на вершині речей, правда?
Кім Брушабер: Так, і в продуктах ER Studio, ми також маємо багато можливостей пошуку та фільтрації. Отож, якщо ви хотіли перейти і призначити, що щось є хмарною поведінкою, ви можете перейти і налагодити це, і здійснити пошук, щоб побачити, які є фрагменти, які взаємодіють у хмарі, як тільки ви складете схему всіх своїх процесів. Наприклад, скажімо, що ви дивитесь на маркетинг, і вам просто хочеться налагодити маркетинг - і я, звичайно, не хочу вибирати маркетинг - це лише перший, який прийшов до тями, що більшість організацій мають . Але, знаєте, потрібно піти і мати можливість сказати: «Добре, тому я думаю про зміну відділу маркетингу. Це все поведінки ", і тому ви можете подивитися на всі процеси і сказати:" Добре, я збираюся вкласти ці тактики, які ми використовуємо, щоб зробити цей спосіб вгору в хмарі, і це зробити, і це вплине на це шматки, і це вплине на цих людей. "І якщо у вас цей процес був запрограмований, то ви можете бачити дуже візуально - це як дивитися на гігантську головоломку, правда? У вас є всі ці різні складові головоломки, які всі грають разом, і ви можете зрозуміти: "Гаразд, чи потрібно мені переставляти ці частини головоломки, щоб усе вмістилося в одну частину?"
Ерік Кавана: Так, і ти знаєш, що я піднесу до тебе останнє запитання. І люди, я збираюся опублікувати посилання на слайди з сьогоднішньої презентації; подивіться у вікно вашого чату, щоб побачити це. Але, звичайно, моделювання процесів та терміни моделювання даних для інформації, яка проходить через системи, є критично важливими, оскільки системи працюють або вони не працюють, де бізнес може бути трохи більш нещільним. Ви можете мати вирішення проблемних питань - скажімо, в старі часи наприкінці процесу або на початку процесу чи десь між ними - ви можете вирішити, що хтось щойно з'ясував, коли щось зламалося, про що ніхто не знав. Добре з даними, ви точно знаєте, оскільки дані не відображаються в полі, де це потрібно, і транзакція не буде виконана. Але чи бачите ви зараз, що A) ми рухаємося до більш цифрової економіки, але B) у нас усі ці різні злиття і все відбуваються. Чи бачите ви, що компанії починають більше цінувати цінність моделювання бізнес-процесів, а також моделювання даних? Це таке переноситься? Оскільки я точно знаю, що стосується моделювання даних, модельєри даних дуже пристрасно ставляться до цього роками та роками. Чи отримує бізнес це сьогодні? Ми наближаємось до того, де є необхідна оцінка того, що робить цей матеріал?
Кім Брушабер: Ну, я маю на увазі, саме це ми намагаємось досягти в IDERA. У нас ER Studio Suite включає в себе як набір моделей даних, так і набір бізнес-архітектора, тож дякую за те, що ви настільки чекали мене в черзі.
Ерік Кавана: Ось ти.
Кім Брушабер: Але ми - очевидно, що фрагмент моделювання даних є абсолютно необхідним для тих, хто в інформаційній архітектурі, архітектурі рішень, будь-хто, хто відповідає за дані в організації. І спосіб, який ми створили наш продукт, дозволяє бізнесу та даних налагоджувати роботу з рук, використовуючи набір доповнень для нашої команди, щоб ви могли пересувати всі об'єкти, доступні для бізнес-процесу та обробляють дані разом і зможуть зблизити ці два світи. І, звичайно, у мене не вистачає часу, щоб розібратися в деталях з цього питання, але будь-хто бажає зайти і подивитися на ІДЕРУ та подивитися, як ми це робимо.
Але питання полягає у тому, що світ даних надалі стане складним. Зберігання стало дешевше, дешевше і дешевше, і це означає, що ми збираємося все більше і більше даних, і саме там такі речі, як Марк, обговорювали: «Добре, тепер, коли я маю дані, як я аналізую це? Як я це розумію? Як я його екстраполюю і як я використовую її для свого бізнесу? "І таким чином, маючи змогу накласти цю інформацію на бізнес-процес і сказати, знаєте:" Мені потрібно прийняти рішення щодо виробничого рішення, і мені потрібно знати скільки разів мої вантажівки затримуються через сніг у зимовий час? Чи потрібно мені відкривати бізнес у Коста-Ріці, щоб мати змогу відправляти речі звідти, а не доставляти їх з півночі? »І вміти переглядати всі ці аспекти, але ви навіть не знаєте, що вам потрібно шукати в цих аспектах, поки ви не зможете почати розробляти цей процес, і в даному випадку це транспортний процес, але кожен бізнес має складні процеси, які вони можуть скинути в модель бізнес-процесу і почати розуміти, куди ці шматки можуть рухатися. .
Ерік Кавана: Мені це подобається. Особливо мені подобається частина про відкриття бізнесу в Коста-Ріці.
Кім Брушабер: Чому ні?
Ерік Кавана: Якщо вам потрібен піарник чи модератор там, дайте мені знати. Я розмістив посилання слайдів у вікні чату, тому перевірте це вікно чату. Звичайно, якщо ви цього не бачили або хочете поділитися цим зі своїми колегами, ми архівуємо всі ці веб-трансляції для подальшого перегляду. І ви можете надіслати електронною поштою Кім прямо там, вона отримала свою адресу на екрані. Не соромтеся надіслати їй електронний лист безпосередньо.
І ми з цим ми попрощаємося. Дякую за фантастичну презентацію; це було чудово. Ми наздоженемо вас наступного разу, люди. Піклуватися. Бувай.
