Зміст:
Що стосується обговорення сучасного робочого місця - особливо технологічного робочого місця - немає нічого більш розбіжного, ніж дискусія про те, яке покоління робітників, ген X (ті, хто народився між 1960 та 1980 роками) або ген Y (ті, хто народився між 1981 і 2000 роками), забезпечує більшу цінність. Дискусія, яка заслуговує на вивчення, завжди здається, що ген Херс спонукає почуття права своїх молодших колег, тоді як ген Єрс (його також називають "тисячоліттями") плаче про те, як ген X просто цього не отримує. Але так само, як недобросовісні підлітки повинні співіснувати зі своїми гнітючими, нечутливими батьками, генерал X та Gen Y повинні навчитися ладити - і якось виконати певну роботу.
Якщо вірити ЗМІ, Gen X та Gen Y воюють на робочому місці. Ви повинні визнати, що це чудова історія: Старіші покоління працівників відчувають загрозу молодшою (та дешевшою) робочою силою, яка витісняє їх у невпевнену економіку, хапаючись за все, що робить їх здаватись більш цінними, що зроблять їх імунітетом до звільнень. Тим часом молодші робітники роблять все можливе, щоб довести, що їхнє знайомство з технологією переважає фактичний досвід у реальному світі, щоб вони могли розпочати кар’єру на неприємному ринку праці. (Для ознайомлення з фоном ознайомтеся з Millennials and Tech Jobs: Match made in Heaven?)
Дійсно, цей сценарій може бути цілком існуючим, продовжуючи думку про те, що у Gen X та Gen Y насправді є конкуруючі мотиви. Але це не вся правда, тому що це говорить про те, що за столом є лише місце для одного - або Gen X, або Gen Y. Правда полягає в тому, що війна між Gen X і Gen Y - це не стільки війна, скільки боротьба за співіснування. Оскільки, незважаючи на всі розлади, обидві групи можуть відчувати одна одну, їх сильні та слабкі сторони фактично доповнюють одна одну і допомагають створити більш ефективну екосистему на робочому місці.
Gen X та Gen Y, Кумбая
Розглянемо багаторічний приклад соціальних медіа на робочому місці. Існує велика кількість статистичних даних, які ілюструють, як працівники Gen X - та їхні старші однолітки - лідирують у процесі використання технологій соціальних медіа та є найбільш швидкозростаючою демографічною програмою серед практиків соціальних медіа. Це може припустити, що Gen X є, принаймні, настільки ж досвідченим у галузі технологій та інновацій, як і знамениті цифрові вихідці з Gen Y. З іншого боку, кілька років тому Gen Y був найбільш швидко зростаючим демографічним фактором - насправді єдиним демографічним - що сприймало соціальні медіа. Це означає, що зараз, коли майже весь ген Y прийняв соціальні медіа, більше не залишається місця для зростання. Це говорить хоча б про можливість того, що ген Xers дізнався про соціальні медіа від Gen Y.
Сюжет згущується.
Естафета Tech Innovation Relay
Виявляється, що, практично кажучи, технологія "війни" між поколіннями - це справді більше раса. І якщо гонка за прийняття та вивчення нових технологій швидше, молоде покоління завжди виграє. Кожне наступне покоління має сприйняття для підбору нових технологій та ознайомлення з ними, адаптації їх до потреб, пошуку нових способів їх використання та, в кінцевому рахунку, впровадження їх інновацій - або, іноді, цілком вирвати нові тенденції та створити щось навіть краще. Саме ця новація молодих поколінь часто сприяє технології та, як результат, бізнесу.
Але гонка не закінчується просто ідеацією, новаторством або навіть прийняттям; гонка закінчується, коли люди (або в цьому випадку підприємства) бачать цінність у спробі чогось нового. Це більше естафета, і ген Y не може її завершити без допомоги своїх начальників та наставників, які можуть перенести естафету на фінішну пряму.
Стан X і старші працівники, яким протягом багатьох років або десятиліть покладали на себе відповідальність і владу прийняття рішень, зазвичай мають ряд успіхів і невдач під поясами, а також знання з перших рук, що працювало і що не працювало - і чому. Більш ніж просто вагомий аргумент для ідеї, більш досвідчені працівники вимагають доказів, а також продуманого дослідження та аналізу, щоб побудувати переконливий бізнес-кейс. Зрештою, старші покоління, ймовірно, мають силу прийняття рішень, щоб втілити ідею в життя - або вбити її у своїх слідах. Це сила, якої не має більшості працівників Gen Y, тому що в їхній кар’єрі це занадто рано. (Gen Y зіткнувся з деякою серйозною критикою на робочому місці. У поколінні Y, я думаю, у нас є проблеми.)
Як член Gen Y, я вже кілька разів провів цю естафету в своїй кар’єрі. Коли я вступив на робочу силу в повному обсязі в 2008 році, я працював у невеликому технічному стартапі B2B, який спирався виключно на традиційні продажі та маркетинг. Скориставшись MySpace у школі класу та одразу заснувавшись у Facebook та Twitter у коледжі, я відчував себе цілком комфортно у соціальних мережах. У той час використання соціальних медіа для бізнесу було новою межею, і багато платформ, які сьогодні є домашніми іменами, досі були практично невідомими, але я, як і багато моїх однолітків, підозрював, що соціальні медіа стануть цінним каналом ділових комунікацій та маркетинг
На жаль, мій ступінь не забезпечив мене міцною бізнес-лексикою, характерною для моєї компанії та галузі, і я виявив, що саме мені потрібно передати ділову цінність своєї ідеї, щоб приділити більше часу маркетингу соціальних медіа. Мій начальник, генерал Xer та досвідчений маркетолог та продавець, хотів знати більше. Він не збирається сліпо кидати свою підтримку за ідею, не маючи стратегічного плану, тому він попросив детальну пропозицію, яка б пояснила, як краще витратити час на маркетинг соціальних медіа, ніж холодний дзвінок та розсилка поштових повідомлень. Отож, приблизно через три місяці, коли я працював на першій роботі, я виголосив свою першу пропозицію - колосальних 20 сторінок, які надавали покрокові деталі про те, що я вважаю, що потрібно зробити компанії, як нам це потрібно зробити, і про можливі вигоди та ризики залучений. Я навіть наголосив на тематичних дослідженнях, щоб підтвердити свої твердження.
Мій бос прийняв його на затвердження нашого генерального директора з буму, і з його благословенням ми розпочали нашу першу кампанію в соціальних медіа, яку я очолив. Але ось у чому річ: Хоча це була моя ідея, я не можу взяти на себе кредит за всю справу. Якби не керівництво та наставництво мого шефа, я, можливо, не розробив би всеосяжну стратегію та показники, за допомогою яких можна було б оцінити успіх. І без схвалення керівництва воно ніколи не побачило б світло.
Це спільна мета, люди
Прихильність до спільної "естафетної гонки", в якій і ген, і ген Y вирівняні і рухаються до спільної мети, неймовірно важливі для здоров'я середовищ на робочому місці, де заохочуються інновації та ефективність. Тож, хоча молодих робітників покоління Y часто вважають за надмірно впевнені в собі, просувають межі та ставлять під сумнів владні повноваження, компанії повинні намагатися використати ці риси та направити цю енергію в інновації. Цей тип інноваційних розробок, природно, підходить для молодих працівників, і це допомагає їм зрозуміти свою роботу і куди вони хочуть рухатися у своїй кар’єрі. Під час навігації своїх перших місяців чи років на роботі вони можуть виявити нові інструменти чи процеси, які можуть бути корисними. Співпраця цих ідей з надійним та досвідченим наставником допомагає молодшим працівникам визначити рентабельність інвестицій, зрозуміти унікальні показники успіху та передбачити дорожні блоки, які вони, можливо, зіткнуться. Співпраця також пропонує наставникам Gen X можливість допомогти працівникам Gen Y швидше зростати у своїх ролях та бути більш продуктивними та цінними (і щасливішими!) Членами своєї команди.
Якщо ідея має достатньо доказів, що дозволяють припустити, що вона буде успішною, працівники Gen X повинні звернутися за допомогою до своїх колег по ген Y, щоб довести її до завершення. Разом вони можуть проаналізувати результати та краще зрозуміти, як рухатися вперед та бути більш інноваційними в майбутньому. Якщо це буде успіхом, вони можуть поділитися славою добре виконаної роботи; якщо це невдача (AKA "досвід навчання"), вони можуть обидва обговорити, куди пішло не так - не вказуючи пальцями.
Врешті-решт, між Положенням X і Gen Y немає війни, тому що жодне покоління не може успішно рухатися вперед без допомоги іншого. Прогрес стосується співпраці між поколіннями працівників з метою створення більш динамічного та інноваційного бізнесу. Якщо все зроблено добре, це означає більший прибуток. І якщо є щось, про що можуть погодитися обидва покоління, то це повинно бути.
